Совершенствование интегрированной системы управления банковским конгломератом

Финансы » Банковский менеджмент и проблемы эффективного управления коммерческим банком в период мирового финансового кризиса » Совершенствование интегрированной системы управления банковским конгломератом

Страница 4

1. Разработка стратегии. На данном этапе формулируются стратегические планы развития предприятия, выстраивается система ключевых показателей эффективности (KPI) и задаются их количественные значения.

2. Планирование. Производятся оперативная разработка планов и распределение ресурсов для реализации стратегии. В качестве ориентиров при подготовке планов используются запланированные целевые значения KPI; основным инструментом являются бюджеты. На этапе бюджетного планирования решаются задачи согласования стратегии и бюджетов, поддержки непрерывно изменяющихся планов, оперативной консолидации данных, обеспечения своевременных и необходимых отчетов.

3. Мониторинг и контроль. Проводятся оперативный учет фактического исполнения бюджетов, сопоставление плановых и фактических значений в статьях бюджетов, а также плановых и фактических KPI. Другими словами, осуществляется непрерывный контроль реализации стратегической концепции.

4. Анализ и регулирование. Корректировка стратегических целей и оперативных планов замыкает цикл корпоративного управления, обеспечивая преемственность его этапов. Корректировка выполняется на основании оперативного анализа текущей ситуации, обработки исторических данных, а также прогнозирования с использованием технологии сценарного моделирования, построения трендов и других методов статистического анализа. Плановые бюджеты и KPI корректируются в "скользящем" режиме, что позволяет оперативно адаптировать их к изменениям внутренней среды предприятия и макроэкономической ситуации.

Таким образом, технологические этапы и элементы BPM-системы можно свести в таблицу (таблица 14).

Полнофункциональное решение класса Business Performance Management, позволяет банковскому конгломерату формулировать стратегии своего развития, трансформировать стратегии в планы, контролировать исполнение планов и улучшать свои операционные и финансовые показатели за счет более глубокого понимания ключевых факторов бизнеса.

Таблица 14. Технологические этапы и элементы BPM-системы

Уровни управления

Этапы BPM

Элементы BPM-системы

Методики и инструменты BPM

Данные

Стратегическое управление (стратегия)

Разработка стратегии

Стратегические планы

Стратегические карты

Интегрированные данные

Планирование

Бизнес-планы

Бюджеты

Сценарии

Тактическое управление (практическая реализация стратегии)

Мониторинг и контроль исполнения

Система сбалансированных показателей

Фактические бюджеты

"План-факт" отчеты

Отчеты для анализа отклонений

Система предупреждений

Анализ и регулирование

Прогнозирование

Моделирование

Программы-агенты

"Скользящий" бюджет

Построение BPM–систем должно быть обеспечено на базе следующих подсистем:

1. Подсистема решений для реализации функций стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей эффективности деятельности предприятия (Balanced Scorecard и аналогичные методики);

2. Подсистема планирования, бюджетирования и прогнозирования;

3. Подсистема стратегического финансового моделирования;

4. Подсистема для формирования и анализа консолидированной финансовой и управленческой отчетности;

5. Модуль для планирования использования трудовых ресурсов и расходов на персонал;

6. Комплекс систем бизнес-интеллекта СППР;

7. Комплекс средств интеграции систем управления;

8. Подсистема бюджетного планирования и контроля;

9. Модуль для моделирования деятельности предприятия и реализации методов функционально–стоимостного анализа;

10. Подсистема для формирования и анализа консолидированной финансовой отчетности.

Концепция Business Performance Management объединяет стратегию организации, систему показателей, текущие действия и выполняющих их людей в единую систему управления, ориентированную на достижение стратегических целей банковского конгломерата.

Целевое управление является центральным звеном процесса управления эффективностью деятельности, так как именно оно позволяет направить деятельность компании на достижение глобальных целей и управлять развитием предприятия.

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8

Статьи по теме:

Индивидуальные и институционные инвесторы на РЦБ
Инвесторы – все те, кто покупает ценные бумаги, выпущенные в обращение. Инвесторы делятся на два больших класса: 1. Индивидуальные; 2. Институциональные. Индивидуальные инвесторы вкладывают свои денежные средства на рынок ценных бумаг самостоятельно или через институциональных инвесторов, которые в ...

Сущность и необходимость оценки кредитоспособности
В соответствии с Банковским кодексом Республики Беларусь[1] банки на основании лицензии Национального банка привлекают денежные средства во вклады депозиты, и размещают их в форме кредита. Для кредитования банки используют источники собственных средств, мобилизованные средства юридических и физичес ...

Депозитная политика как составная часть в системе управления банковскими ресурсами
Для обеспечения стабильного и надежного функционирования в нашей стране коммерческих банков важную роль играет формирование научно-обоснованной банковской политики, составным элементом которой является депозитная политика. Это связано с тем, что основная часть банковских ресурсов образуется в проце ...


Разделы сайта

Copyright © 2018 - All Rights Reserved - www.morebanks.ru