Совершенствование интегрированной системы управления банковским конгломератом

Финансы » Банковский менеджмент и проблемы эффективного управления коммерческим банком в период мирового финансового кризиса » Совершенствование интегрированной системы управления банковским конгломератом

Страница 4

1. Разработка стратегии. На данном этапе формулируются стратегические планы развития предприятия, выстраивается система ключевых показателей эффективности (KPI) и задаются их количественные значения.

2. Планирование. Производятся оперативная разработка планов и распределение ресурсов для реализации стратегии. В качестве ориентиров при подготовке планов используются запланированные целевые значения KPI; основным инструментом являются бюджеты. На этапе бюджетного планирования решаются задачи согласования стратегии и бюджетов, поддержки непрерывно изменяющихся планов, оперативной консолидации данных, обеспечения своевременных и необходимых отчетов.

3. Мониторинг и контроль. Проводятся оперативный учет фактического исполнения бюджетов, сопоставление плановых и фактических значений в статьях бюджетов, а также плановых и фактических KPI. Другими словами, осуществляется непрерывный контроль реализации стратегической концепции.

4. Анализ и регулирование. Корректировка стратегических целей и оперативных планов замыкает цикл корпоративного управления, обеспечивая преемственность его этапов. Корректировка выполняется на основании оперативного анализа текущей ситуации, обработки исторических данных, а также прогнозирования с использованием технологии сценарного моделирования, построения трендов и других методов статистического анализа. Плановые бюджеты и KPI корректируются в "скользящем" режиме, что позволяет оперативно адаптировать их к изменениям внутренней среды предприятия и макроэкономической ситуации.

Таким образом, технологические этапы и элементы BPM-системы можно свести в таблицу (таблица 14).

Полнофункциональное решение класса Business Performance Management, позволяет банковскому конгломерату формулировать стратегии своего развития, трансформировать стратегии в планы, контролировать исполнение планов и улучшать свои операционные и финансовые показатели за счет более глубокого понимания ключевых факторов бизнеса.

Таблица 14. Технологические этапы и элементы BPM-системы

Уровни управления

Этапы BPM

Элементы BPM-системы

Методики и инструменты BPM

Данные

Стратегическое управление (стратегия)

Разработка стратегии

Стратегические планы

Стратегические карты

Интегрированные данные

Планирование

Бизнес-планы

Бюджеты

Сценарии

Тактическое управление (практическая реализация стратегии)

Мониторинг и контроль исполнения

Система сбалансированных показателей

Фактические бюджеты

"План-факт" отчеты

Отчеты для анализа отклонений

Система предупреждений

Анализ и регулирование

Прогнозирование

Моделирование

Программы-агенты

"Скользящий" бюджет

Построение BPM–систем должно быть обеспечено на базе следующих подсистем:

1. Подсистема решений для реализации функций стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей эффективности деятельности предприятия (Balanced Scorecard и аналогичные методики);

2. Подсистема планирования, бюджетирования и прогнозирования;

3. Подсистема стратегического финансового моделирования;

4. Подсистема для формирования и анализа консолидированной финансовой и управленческой отчетности;

5. Модуль для планирования использования трудовых ресурсов и расходов на персонал;

6. Комплекс систем бизнес-интеллекта СППР;

7. Комплекс средств интеграции систем управления;

8. Подсистема бюджетного планирования и контроля;

9. Модуль для моделирования деятельности предприятия и реализации методов функционально–стоимостного анализа;

10. Подсистема для формирования и анализа консолидированной финансовой отчетности.

Концепция Business Performance Management объединяет стратегию организации, систему показателей, текущие действия и выполняющих их людей в единую систему управления, ориентированную на достижение стратегических целей банковского конгломерата.

Целевое управление является центральным звеном процесса управления эффективностью деятельности, так как именно оно позволяет направить деятельность компании на достижение глобальных целей и управлять развитием предприятия.

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8

Статьи по теме:

Страхователи и страховщики: анализ взаимоотношений
Обзор рынка личного страхования был бы неполным без анализа отношения целевой аудитории к страхованию. «Универсальное рейтинговое агентство» провело аналитическое исследование, опросив более 1200 физических лиц в разных регионах России. Исследование показало, что очень малый процент опрошенных в на ...

Групповое страхование
При групповом страховании одним договором страхования охватывается несколько застрахованных, являющихся одновременно выгодоприобретателями. Групповое страхование может быть как личным, так и имущественным, как персонифицированным, так и обезличенным, т.е. охватывающим определенную категорию лиц. Пр ...

Страхование финансовых рисков
Страхование финансовых рисков, относящегося к предпринимательским рискам, нашло особенно большое распространение за последние годы во многих странах. Причиной такого положения, является привлекательность тех гарантий, которые дает данная отрасль страхования и важность которых существенно возрастает ...


Разделы сайта

Copyright © 2020 - All Rights Reserved - www.morebanks.ru